What is Management Principle？

Principle.1：OKR Driven
Principle.2：Be a Dream Team
Principle.3：Blitz Scaling

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Blitz Scalingを推し進める組織において、マネジメントの思想的一致は重要です。

Pocochaでは属人化、主観的運用がなされがちなマネジメントについても事業推進と戦略に一貫するように「Pococha Management Principle」を定義しています。

Principle.1：OKR Driven

Mission・Visionの実現に向けた仮説や重要なアクションがすべてOKRで表現され、全員がOKRの推進に集中できる環境を用意し、OKRの成果に対してのみ評価・称賛をする。

When？	DON’T&DO	解説
メンバーが事業に貢献しようと、自発的に、自身が強みとする領域の観点から改善アクションを考え、提案があったとき	✕：主体的な行動を推奨し、アクションを応援をすると約束する〇：メンバーにOKRに繋がる提案かを問う	主体的に提案してくれたとことを良い行動として推奨し、アクションを応援したい、と感じるかもしれないが、改善効果があるというだけで、後押しすると判断することはしない。PocochaがLast Moverとして生き残るために本当に必要なことは正直まだわかっていると言えず、仮説を持ち、それを1年のOKRに定義して検証していっている。それ故、四半期のOKRであっても、短期的な結果の指標をゴールにしないようにしている。何かを始めるときには、必ず、OKRに繋がるアクションかを問う。
自分でなくてもできる、面倒くさいことばかりで、成長をサポートしてもらえないと不満を感じているメンバーがいるとき	✕：各人の保有能力が活きるアサインを調整しようと考える〇：面倒くさいことばかり大量にやるKRアクションが、OKRとして正しいのならばやる	メンバーの保有能力の活かし方について相談にのってアサインを調整したい、またそれが、各自の持つ強みを活かし、チームの成果を最大化することにもなる、と感じるかもしれないが、面倒くさいことを大量にやることが、OKRとして正しいのならばやるべきことと判断する。そして日々推進する中で、何がわかったのか、どういう学びがあったのかを考え、それらを積み上げて、事業が正しい方向に進むOKRに進化させることを優先する。
メンバーが、相当苦労しながらやり遂げたことが、自チームや関連チームのメンバーから感謝されているとき	✕：労いたいと、それがなんであっても賞賛しようと考える〇：OKRをどれだけ推進したか、Oの達成に必要なことかで讃える	OKRの推進と、それにどれだけ苦労したかは区別し、皆が感謝しているというだけで、賞賛すべきこととと判断することはしない。やったらいいよねと思うことをするよりも、OKRを推進することを優先する。OKRは、KPIツリーではなく、自分たちで事業に最も重要なことを考えていくから、KRアクションの進捗率より、Objectiveの達成に近づいたかや、ユーザーにとって必要なことか等、広い視野で見て、OKRをどれだけ推進できたかを讃える。

Principle.2：Be a Dream Team

ロングテールPFを実現できる最高の人材こそが最大限能力を発揮できるプロスポーツチームのような環境を用意し、常に事業成長のために組織の能力密度を高め続ける。

When？	DON’T&DO	解説
現アサインでは強みが活かせない、自身の成長につながる機会が提供されないと燻るメンバーがいるとき	✕：各人の適性に一番合うアサインを調整しようと考える〇：事業の前進を優先し、時には今時点の強みと違うOKRにもチャレンジさせる	各人の強みを活かしたアサインや、成長を最大化するサポートが、リーダーの役割と感じるかもしれないが、経験を活かして確実に力を発揮できるアサインの調整ではなく、事業の前進のために、これまで築いてきた強みでは対抗できないようなOKRにアサインすることもある。もし、メンバーのチャレンジが上手く進まないときには、OKRのObjectiveのオーナーは、最終的に自分が巻取ることになるとしても、思い切ったチャレンジをさせる。
うちのチームには新人の育成環境がないという声があがったとき	✕：組織課題として解決に向けて取り組むと約束する〇：OKRを推進するアウトプットマネジメントによって成長を促す	各人の成長サポートを組織課題として捉え、解決に向けて取り組もうと考えるかもしれないが、OKRを推進するためのアウトプットマネジメントによって、ハイレバレッジな成長を促すこともある。OKRの推進において、自身でKRの責任を負うことも、リーダーのアシストという形で自身で担いきれないハイレバレッジなOKRに関わることも、どちらも成長機会となり得る。
KRオーナーがKRを進捗させられていない状況のとき	✕：各人が苦手な面をサポートし合えるよう、メンバーのアサインを調整しようとする〇：OKRのObjectiveのオーナーは、進捗のためには最終的に自分が巻取ってでも責任を果たす	OKRのObjectiveのオーナーは、傘下のKRについて直接責任者として明確に責任を負っている。メンバーがKRの進捗で苦戦するなら、チームメンバー同士で苦手な面をサポートし合えるようなアサインで、メンバーの総力を最大化して善処しようと考えるかもしれないが、KRの進捗のために最終的に自分が巻き取り、ギャップフィルすることの責任も負う。

Principle.3：Blitz Scaling

グローバルで構造的な優位性を獲得するため、痛みを伴うことも覚悟しながら、事業の成長とスピードを優先した判断・アクションをする

When？	DON’T&DO	解説
メンバー間のコミュニケーションのトラブルなど、現場からいくつもの問題が報告され、対処を求められるとき	✕：責任者は問題解決に向けてメンバーと取り組むものと考える〇：OKRに影響を与えていないならばトラブルを放置することもある	責任者ならば、メンバーの力になり、一緒に問題解決に向けて改善に取り組むべきと感じるかもしれないが、事業を急激に成長・スケールさせているカオスな環境では、常にどこかでハレーションが起こる。問題は、対処するのに使えるリソースよりもずっと多い。OKRに負の影響を与えていないならば、選択的に問題を燃えるがまま放置することもある。
関係するチームの多い案件を、関係者の意見を聞き、巻き込んで進めているとき	✕：関係者の巻き込みは、どの案件においても良い行動として推奨する〇：関係者に優先度を決めて、満たすべき要件の取捨選択を行う	関係者の巻き込みは、どの案件においても良い仕事の進め方のように感じるかもしれないが、全ての人のリクエスト・インプットを満たす解決法に固執しすぎて要件を選択できていない可能性もある。合意形成をすること自体が目的化してしまっている恐れもある。事業を推進するために最もレバレッジのかかる要件を見極めるために、優先度を決めて、満たすべき要件の取捨選択を行う。
メンバーが決められた役割・KRを進め、進捗しているとき	✕：各人の持つ能力が活かし合われている状態と考える〇：事業の方向や成長スピードに沿った動きなのかを問う	KRを進捗させることは重要だが、OKR策定時に設定した作業を単に着実にこなせばいいわけではなく、事業にとって正しい方向に変えていくことや、事業の成長スピードに沿った動きなのかを問う。PocochaがLast Moverとして生き残るために本当に必要なことがわからない中で仮説を置き検証しているので、進捗率を上げることより、事業にとって意味のあるユーザーの声がわかるなど、得た気づきが大切で、期中であっても、わかったことがあったらゴールを変えないとならない。